INTERVIEW
‘Zonder diversiteit mis je aansluiting met de maatschappij’
‘Als je in staat bent om verschillende perspectieven mee te nemen, worden je besluiten beter en herkenbaarder voor iedereen’, stelt Najat Saidi, oprichter en directeur van Diversity Recruitment.
Diversity Recruitment is een werving- en selectiebureau dat de culturele diversiteit in organisaties wil verhogen. Opdrachtgevers zijn vooral non-profit- en publieke organisaties, zoals Oxfam Novib en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Waarom startte je met Diversity Recruiment? ‘Voorheen werkte ik in de uitzendbranche. Daar had ik soms te maken met opdrachtgevers die vroegen om bepaalde groepen uit te sluiten. Ze zeiden bijvoorbeeld dat ze geen Marokkaanse, Antilliaanse of Surinaamse werknemer wilden, maar de voorkeur gaven aan een gezonde Hollandse meid. Als je dat een paar keer tegen je leidinggevende zegt en er wordt niets mee gedaan, is dat frustrerend. Ook waren mijn gesprekspartners – dus de bedrijven die uitzendkrachten wilden inhuren – vaak witte mannen van boven de 50. Dat vond ik opvallend. Dan zag ik op de werkvloer van de organisatie wel bi-culturele hoogopgeleide mensen met de juiste bagage, maar in de top en de subtop kwam ik ze niet tegen. Ik dacht: dit kan anders, dit moet anders. Daarom begon ik Diversity Recruitment.’ Wat betekent diversiteit in werving en selectie? ‘In het begin keken we naar culturele diversiteit. Dan kijk je of iemand bi-culturele roots heeft, bijvoorbeeld naast Nederlands ook Turks of Surinaams. Maar diversiteit is breder. Nu kijken we ook naar leeftijd, gender, persoonlijkheidstypes, competenties, denkwijzen en perspectieven. Dan inventariseer je welke kwaliteiten er al in een team of bestuur zitten en of er een ‘gap’ is. Waar is onvoldoende aansluiting met de maatschappij of met de klantgroepen die je bedient? En welke kwaliteiten zijn complementair aan het team dat er al zit?’ En als een team zegt: wij zijn divers, want we zijn allemaal heel verschillend? ‘Het gaat erom dat je dichter bij de maatschappij wilt staan. De maatschappij is super divers. Als er een team is dat beleid moet maken voor de maatschappij en de mensen uit dat team hebben nooit te maken gehad met de issues waar delen van de maatschappij wel mee te maken hebben, is er een ‘gap’. Dan mis je de aansluiting. Het is belangrijk om mensen aan te nemen die verschillende aspecten van de maatschappij van dichtbij hebben gezien. Het maakt niet uit of je Jan of Hassan heet, we kijken naar wat iemand specifiek meebrengt. Op het eerste gezicht heeft Hassan een bi-culturele achtergrond, maar de meerwaarde is er misschien niet. Wellicht is Hassan in een witte omgeving opgegroeid en Jan in een multiculturele omgeving. Dan is Jan mogelijk cultureel sensitiever en weet hij beter wat er leeft in de samenleving. We kijken naar de competenties, we selecteren op kwaliteit en we zorgen voor gelijke kansen. Tegelijkertijd is herkenbaarheid ook belangrijk.’
‘Mensen moeten zich kunnen herkennen in het bestuur’
Najat Saidi
‘Zorg ervoor dat een “minderheidsgroep” in het bestuur met 30% vertegenwoordigd is’
Najat Saidi
‘Eén jongere in het bestuur is niet genoeg’
Najat Saidi
Is een blank team of bestuur voldoende herkenbaar? ‘Om voldoende aan te sluiten bij de maatschappij is er een balans nodig. Wat betreft man en vrouw, jong en oud en culturele achtergrond. Zichtbare diversiteit is belangrijk, want mensen moeten zich kunnen herkennen in de organisatie of in het bestuur. Maar tegelijkertijd kijken we een laag dieper. Kan een bestuur alle complexe opgaven aan? Dan kom je bij competenties en kwaliteiten terecht. Heeft het bestuur voldoende voeling met alle doelgroepen? Het is essentieel om je bewust te zijn van elkaars kwaliteiten en perspectieven. Samen met partners kunnen we dit inzichtelijk maken voor teams en besturen. Dan kijken mensen naar zichzelf, wat ze te bieden hebben en wat er ontbreekt. Bijvoorbeeld aan kennis, persoonlijkheid, expertise, levenservaring, culturele sensitiviteit. In hoeverre sluit dat aan bij de samenleving? Als je in staat bent om verschillende perspectieven mee te nemen worden je besluiten beter en herkenbaarder voor iedereen.’ Een pensioenfondsbestuur voldoet met 1 vrouw en 1 jongere aan de Code Pensioenfondsen. Is dat genoeg? ‘Heeft het bestuur dan ook voldoende gevoel met de jongere generatie? Hebben ze daar een visie op? Kunnen jongeren zich herkennen in de uitkomst van de besluiten van het bestuur? Ik zou me ook afvragen of het voor jongeren aantrekkelijk genoeg is om zitting te nemen in een bestuur dat uit ouderen bestaat. Want één jongere in het bestuur is niet genoeg. Je moet er sowieso voor zorgen dat een “minderheidsgroep” in je bestuur met 30 procent vertegenwoordig is. Dat geldt voor jongeren, voor vrouwen en voor bestuursleden met een bi-culturele achtergrond. Dan pas voelen ze zich vertegenwoordigd en veilig en comfortabel genoeg om zichzelf te kunnen zijn in een bestuur. De rol van de voorzitter is ook belangrijk. Geeft de voorzitter ruimte aan alle geluiden in het bestuur of luistert hij vooral naar de stem van de meerderheid?’ Welke kansen mis je als je te eenvormig bent? ‘De Toeslagenaffaire heeft te maken met het feit dat sommige ambtenaren die daar werkten of nog werken geen flauw idee hebben hoe het is om gediscrimineerd te worden of racistisch te worden behandeld. Als je je kunt inleven in je doelgroep omdat je gedeelde ervaringen hebt, vang je eerder signalen op als er iets mis gaat. De Toeslagenaffaire had voorkomen kunnen worden als het ambtenarenapparaat diverser en inclusiever was geweest. Dichter bij huis, bij de pensioenfondsen, zou ik bijvoorbeeld zeggen: kun je een goed besluit nemen over een campagne om jongeren te enthousiasmeren als het bestuur niet kan oordelen vanuit het perspectief van jongeren?’ Wat is een goed voorbeeld van een organisatie met een divers bestuur? ‘Dat vind ik een lastige vraag. In Nederland wordt vooral gelet op gender. Daar wordt ruimte voor geboden. Dat vind ik een mooie ontwikkeling. Maar als ik iemand moet noemen die eruit springt qua aandacht voor diversiteit en inclusie is het Abigail Norville, de plaatsvervangend secretaris-generaal van het ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport. Zij is onder andere verantwoordelijk voor de personele organisatie. Ze pleit voor het aanstellen van “streetwise” ambtenaren, die een betere aansluiting hebben met de maatschappij. Dat zegt ze niet alleen, bijvoorbeeld op het ministerie en in kranteninterviews, maar ze brengt het ook in de praktijk. Practise what you preach. Ik zie het aan de instroom op diverse niveaus. Het kost tijd om de streefcijfers te realiseren, maar het feit dat diversiteit en inclusie prioriteit hebben, vind ik heel sterk.’