Met scenario’s ben je voorbereid op veranderingen

‘Voor de pensioensector verandert er zó veel. Als je daar nu niet serieus naar kijkt, ben je straks te laat’, stellen Hendrik Jan Kaal en Jobert Koomans. Hun advies: ‘Onderneem actie op basis van scenario’s.’

Kaal en Koomans kennen elkaar een jaar of tien. Hendrik Jan Kaal, bedrijfskundige en bedrijfsjurist, werkte als strategie- en organisatieadviseur bij KPMG Consulting, Atos en Berenschot en heeft nu zijn eigen adviespraktijk. Jobert Koomans, van huis uit actuaris, is bestuurder bij SBZ Pensioen, maar werkte eerder bij Towers Watson. Koomans: ‘Ik was zijn klant en ik zag hoeveel een strategietraject op basis van scenarioanalyse voor een pensioenfonds kan betekenen.’ Kaal: ‘Nu bundelen we zijn pensioenkennis en mijn strategiekennis om het strategisch denken en doen in de pensioensector te professionaliseren.’

Kwart van de premie-inkomsten

Waarom moeten pensioenfondsen nadenken over scenario’s? ‘Omdat er heel veel aan de hand is’, zegt Kaal. ‘De overgang naar een ander pensioenstelsel, het klimaatbeleid, technologische ontwikkelingen die gevolgen hebben voor bedrijven en voor complete bedrijfstakken, een andere arbeidsmarkt met flexwerkers en zzp’ers’, somt hij op. Hij wijst erop dat de ontwikkelingen in de digitalisering zo snel gaan dat volgens het World Economic Forum in 2022 nog maar de helft van de rollen in de economie stabiel is. ‘En van de andere helft is de helft overbodig. Voor de pensioenfondsen is dat een kwart van de deelnemers en dus ook een kwart van de premie-inkomsten.’ Met de digitalisering hangt ook samen dat de sectorindeling aan verandering onderhevig is. Mensen die nu administratief werk doen, zijn straks ict’ers. Koomans zegt: ‘En vergeet de Europese ontwikkelingen niet. Het PEPP, het persoonlijk pensioen dat in Europa wordt uitgerold, kan betekenen dat er een Europese uniforme markt komt voor pensioensparen, met nieuwe aanbieders.’



"Naar de buitenwereld kijken is niet voldoende. Je moet praten met de buitenwereld."

Praten met de buitenwereld

In de visie van Kaal en Koomans moeten pensioenfondsen naar de buitenwereld kijken en de externe ontwikkelingen in kaart brengen. Koomans: ‘Naar de buitenwereld kijken is niet voldoende. Je moet praten met de buitenwereld.’ Hij vertelt dat bij de scenario-analyse voor Towers Watson destijds tien “high potentials” de opdracht kregen om tien fundamentele onzekerheden te benoemen. Dat konden ze niet zonder met anderen te praten. Nadat ze hadden gesproken met onder anderen wetenschappers, mensen uit de EU en de politiek, werkgevers, werknemers en maatschappelijke organisaties bleek dat de buitenwereld anders in elkaar zat dan aanvankelijk werd gedacht. ‘De kunst is om vanuit de buitenwereld te denken. Wat speelt er?’ Koomans: ‘Het is een proces dat je gestructureerd moet aanpakken en waar je tijd voor moet reserveren.’

Fundamentele onzekerheden

Scenario’s ontwikkel je door de fundamentele onzekerheden in je omgeving te identificeren. Het vertrouwen in instituties is bijvoorbeeld zo’n fundamentele onzekerheid. Wat doe je als het vertrouwen afneemt? En wat doe je als het vertrouwen terugkomt? Kaal: ‘Dat laatste is makkelijk. Want dan heb je een betere binding met de deelnemers. Dan zal de deelnemer bij jou blijven op het moment dat hij klant wordt en keuzevrijheid heeft. Als je je regeling heel aantrekkelijk maakt, krijg je zelfs nog meer klanten.’ Want dat is ook een onzekerheid: de verplichtstelling. Voor pensioenfondsen maakt het nogal wat uit of de verplichtstelling blijft of verdwijnt. ‘Het is belangrijk dat je de fundamentele onzekerheden in kaart brengt en er vervolgens twee kiest, die niet gecorreleerd zijn’, zegt Koomans. ‘Dan ontstaan er vier scenario’s, die alle vier even waarschijnlijk zijn.’ Alle vier de scenario’s kun je uitwerken: stel dat dit gebeurt, wat doen de partijen in mijn omgeving dan, bijvoorbeeld de werkgevers? En hoe kun je daar als fonds mee omgaan?

Vermijd ‘wensdenken’

In de pensioensector spelen tal van ontwikkelingen die alle fondsen raken. Die ontwikkelingen zijn per fonds echter vaak zo specifiek dat één scenarioanalyse voor de hele sector niet volstaat, stellen Kaal en Koomans. ‘Neem de zorg’, zegt Kaal. ‘In de zorg is een enorm tekort aan arbeidskrachten. Dat kan betekenen dat het aantal pensioendeelnemers stijgt.’ Afhankelijk van het aantal dat als ZZP’er werkt. ‘Daarentegen zie je in de financiële sector juist dat arbeidsplaatsen verdwijnen als gevolg van de robotisering.’ Koomans zegt: ‘Er zijn tal van technologische, politieke en sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen die de pensioensector niet kan beïnvloeden. Maar de sector kan zich er wel op voorbereiden. Als dít gebeurt, doen wij dát.’ Door vier geheel verschillende scenario’s uit te werken, lopen pensioenfondsen niet het risico dat ze zich verliezen in “wensdenken”. Dat risico is namelijk groot. Koomans: ‘Als drie van de vier scenario’s ongunstig zijn voor jouw organisatie, heb je de neiging om daar niet veel aandacht aan te besteden. En dat is niet goed.’

Stel dat de scenario’s er liggen. Wat dan? Koomans: ‘Dan heb je een mooie start.’ Kaal zegt: ‘Je moet ervoor zorgen dat dit geen vrijblijvende exercitie wordt. Je moet de stap zetten naar strategisch beleid en daadwerkelijke initiatieven. Dat doe je door na te denken over wat je doet in de verschillende scenario’s.’ Per scenario worden strategische keuzes en initiatieven geformuleerd. ‘Om tot strategisch beleid te komen, kun je zoeken naar robuuste oplossingsrichtingen die in meer scenario’s zinvol zijn.’ Volgens Koomans is in de praktijk vaak de helft van de oplossingsrichtingen robuust. Daar kunnen de fondsen zich op voorbereiden. Ze kunnen monitoren: wat gebeurt er, welke kant gaat het op? Op basis daarvan kunnen ze hun strategie herijken. Andere oplossingsrichtingen zijn alleen interessant als een bepaalde situatie zich voordoet. ‘Als je scenario’s ontwikkelt en op basis daarvan strategisch beleid ontwikkelt, voel je je zoveel sterker. Dan ben je goed voorbereid’, zegt Koomans. ‘En dan komt het erop aan dat beleid in actie om te zetten.’

"De derde pijler kennen we allang, maar denk ook eens aan de vierde en de vijfde pijler. Hoe zit het met de hypotheek, met de zorg? Ook dàt is pensioen."

Kaal merkt op dat het interview alleen over de tweede pijler gaat. ‘De derde pijler kennen we allang, maar denk ook eens aan de vierde en de vijfde pijler. Hoe zit het met de hypotheek, met de zorg? Ook dàt is pensioen. Er is een hele pensioenwereld waar pensioenfondsen niet vanzelf over nadenken. Gooi de ramen open.’ Voor hem is het als relatieve buitenstaander vanzelfsprekend om breder te kijken. Dat blijkt ook uit zijn antwoord op de vraag hoe de sector er over tien jaar uitziet. Die vraag wil hij aanvankelijk niet beantwoorden. ‘Wij adviseren niet vanuit een visie. De sector moet zelf kiezen. Dat is de essentie.’ Maar uiteindelijk zegt hij: ‘Ik denk dat de pensioensector over tien jaar de pensioensector niet meer is zoals we die nu kennen. Wel denk ik dat er een sector is die erin voorziet dat mensen op een financieel prettige manier hun oude dag doorkomen.’


Pensioenfondsen en scenario’s

De Pensioenfederatie wil haar leden voorzien van duiding van macrotrends en de betekenis van maat­schappelijke transities vertalen naar scenario’s en opties voor de pensioensector. Vanuit die scenario’s werken we in 2019 samen aan een strategische beleidsvisie tot pakweg 2030. Het doel is om strategische toekomstopties en beleidsrichtin­gen te schetsen die de pensioenfondsen en de Pensioenfederatie beter in staat stelt zich voor te bereiden op de toekomst en dus helpt het verandervermogen te ver­groten. De scenario’s helpen ook om concrete inhoudelijke keuzes te maken ten aanzien van de belangrijkste strategische vragen voor de sector als geheel. Lees hierover meer in de het Werkprogramma.